Oleh: Prof. Ir. H. Agus Pakpahan, Ph.D., M.Si. (Rektor Universitas Koperasi Indonesia)

ABSTRAK

Esai ini merupakan kelanjutan dari Serial Tropikanisasi-Kooperatisasi Edisi Khusus 18 Februari 2026 yang memperkenalkan konsep θ (theta) sebagai parameter lompatan kelembagaan dan rumusan θ = α × (Kf × T × Ub × D × L × I). Jika esai sebelumnya berfokus pada θ sebagai lompatan kuantum, maka esai ini membedah α (alpha) —faktor kelembagaan yang mengonversi energi sosial menjadi kapasitas ekonomi.

Berdasarkan studi kasus CUKK (Credit Union Keling Kumang) yang melompat dari Rp 8,4 juta pada tahun 1993 menjadi Rp 2,3 triliun pada tahun 2025, esai ini mengidentifikasi lima komponen utama penyusun α: Sistem Akuntabilitas Transparan (SAT), Ritual Kolektif yang Bermakna (RKM), Teknologi Partisipatif (TP), Kaderisasi Berjenjang (KB), dan Sistem Sanksi dan Penghargaan (SSP).

Esai ini juga menyajikan ilustrasi perhitungan α dari data riil CUKK, yang menunjukkan penurunan α dari 2.611 pada periode awal menjadi 0,34 pada periode 2010-2025—sebuah peringatan bahwa α harus dirawat secara berkelanjutan. Untuk program 80.000 KDMP, dirumuskan strategi tiga fase: Fondasi α, Penguatan α, dan Jaringan α.

Kata Kunci: α (alpha), faktor kelembagaan, konversi energi sosial, CUKK, KDMP, lima komponen α

PROLOG: MISTERI YANG TERSISA

Dalam edisi khusus 18 Februari 2026, saya memperkenalkan rumusan:

θ = α × (Kf × T × Ub × D × L × I)

Kita telah membedah θ sebagai lompatan kuantum. Kita telah memahami bahwa Kf (Kekeluargaan), T (Kepercayaan), Ub (Usaha Bersama), D (Demokrasi Ekonomi), L (Loyalitas), dan I (Integritas) adalah modal sosial yang harus terakumulasi. Namun satu variabel masih menyisakan misteri: α (alpha).

Dalam rumusan itu, α saya definisikan sebagai “faktor kelembagaan—kemampuan institusi mengonversi energi sosial menjadi kapasitas ekonomi.” Ia adalah mesin konversi. Tanpa α, modal sosial sekaya apa pun akan tetap menjadi energi potensial yang tak pernah menjadi kinetik. CUKK memiliki α yang tinggi, terbukti mampu mengubah gotong royong warga Dayak menjadi sistem kredit yang mengelola Rp 2,3 triliun. JA Jepang memiliki α yang luar biasa, mengubah petani yang trauma perang menjadi jaringan ekonomi nasional yang menguasai rantai pasok pangan. Sebaliknya, KUD memiliki α yang hampir nol—modal sosial yang ada di desa tidak pernah terkonversi menjadi kapasitas ekonomi yang berkelanjutan.

Pertanyaan besar esai ini: Apa sebenarnya α itu? Terbuat dari apa ia? Bagaimana ia dibangun? Dan yang terpenting: bagaimana kita merancang α untuk 80.000 KDMP?

BAGIAN PERTAMA: α BUKAN KEBETULAN—IA RANCANGAN

Kesalahan paling mendasar dalam memahami koperasi adalah menganggap α sebagai keajaiban atau keberuntungan. CUKK dianggap istimewa karena tokohnya hebat. JA Jepang dianggap sukses karena budaya Jepang yang disiplin. Padahal, α adalah rekayasa kelembagaan yang sistematis. Ia bisa dirancang, dibangun, direplikasi, dan juga bisa runtuh jika tidak dirawat.

Berdasarkan karakteristik kelembagaan dinamis yang teridentifikasi dari studi kasus CUKK, studi literatur tentang JA Zen-Noh, serta pengamatan atas praktik koperasi di berbagai daerah, saya menemukan bahwa α tersusun dari lima komponen utama yang bekerja secara terintegrasi.

Komponen pertama adalah Sistem Akuntabilitas Transparan atau SAT, yaitu kerangka kerja yang memastikan setiap rupiah dapat dilacak dan setiap keputusan dapat dipertanggungjawabkan. Komponen kedua adalah Ritual Kolektif yang Bermakna atau RKM, yaitu pertemuan-pertemuan rutin yang bukan sekadar formalitas, tetapi ruang pembaruan komitmen. Komponen ketiga adalah Teknologi Partisipatif atau TP, yaitu alat-alat yang memungkinkan anggota mengakses informasi dan berpartisipasi dalam skala besar. Komponen keempat adalah Kaderisasi Berjenjang atau KB, yaitu sistem reproduksi kepemimpinan yang memastikan koperasi tidak mati ketika tokoh pendiri tiada. Komponen kelima adalah Sistem Sanksi dan Penghargaan atau SSP, yaitu mekanisme yang menegakkan integritas dan loyalitas secara konsekuen.

Mari kita bedah satu per satu dengan data riil dari CUKK.

BAGIAN KEDUA: LIMA KOMPONEN α DALAM PRAKTIK CUKK

Sistem Akuntabilitas Transparan

Sistem Akuntabilitas Transparan adalah fondasi paling dasar dari α. Tanpa transparansi, kepercayaan mustahil dibangun. Tanpa akuntabilitas, integritas hanya slogan.

Dalam CUKK, SAT dibangun dengan disiplin luar biasa. Setiap transaksi dicatat dengan sistem yang bisa diakses anggota kapan pun. Rapat pertanggungjawaban dilakukan bukan setahun sekali, tetapi setiap bulan di tingkat kelompok. Pengurus tahu bahwa setiap kesalahan akan diketahui dan mendapat sanksi.

S. Masiun, dalam presentasinya di Ikopin University, menunjukkan bagaimana CUKK berhasil mempertahankan opini Wajar Tanpa Pengecualian atau WTP selama 13 kali berturut-turut dalam audit eksternal. Ini adalah bukti empiris bahwa SAT di CUKK bekerja dengan sangat baik. Tidak ada dana tak tercatat yang di luar pembahasan rapat. Laporan keuangan dipajang di papan pengumuman dan dapat diakses oleh anggota. Setiap anggota berani bertanya dan mendapat jawaban memuaskan.

Indikator SAT yang sehat terlihat jelas di CUKK: anggota bisa menyebutkan jumlah aset koperasinya dengan akurat—bukan hanya pengurus. Tidak ada celah untuk korupsi karena sistemnya transparan.

Bandingkan dengan kegagalan SAT di KUD. Di sana, laporan keuangan hanya dokumen formal untuk dinas. Anggota tidak pernah tahu uangnya dipakai apa. Pengurus leluasa menggunakan dana untuk kepentingan pribadi. Ketika ditanya, jawabannya selalu sama: nanti di RAT.

Ritual Kolektif yang Bermakna

Ritual Kolektif yang Bermakna (RKM) adalah komponen yang paling sering diremehkan, padahal sama pentingnya dengan sistem formal. RKM adalah detak jantung koperasi—pertemuan-pertemuan rutin di mana solidaritas diperbarui, kepercayaan dirawat, dan komitmen ditegaskan kembali.

Dalam CUKK, RKM tidak pernah dilewatkan. Ada pertemuan mingguan di tingkat poktan atau kelompok tani. Ada arisan bulanan yang digabung dengan diskusi usaha. Ada syukuran tahunan yang merayakan pencapaian bersama. Ada rapat anggota yang bukan sekadar laporan, tetapi pesta demokrasi.

Ritual-ritual ini menciptakan frekuensi interaksi yang menjaga kepercayaan tetap hangat. Ia menjadi ruang deteksi dini masalah—ketika ada anggota mulai cemas, bisa segera dibicarakan sebelum membesar. Ia juga membangun ingatan kolektif tentang perjuangan bersama, yang sangat penting saat krisis.

Dalam JA Jepang, ritual kolektif adalah bagian dari budaya pertanian. Petani Jepang terbiasa bertemu setiap pagi di gudang sortasi, berbincang sambil bekerja. Ritual informal ini menjadi perekat yang menjaga kohesi.

Kegagalan RKM di KUD sangat mencolok. RAT hanya setahun sekali, itupun sering tanpa kuorum. Tidak ada pertemuan rutin di luar agenda formal. Anggota hanya bertemu saat menerima bantuan atau membayar pinjaman. Koperasi menjadi entitas abstrak, bukan komunitas hidup.

Teknologi Partisipatif

Di era digital, α tidak bisa mengabaikan teknologi. Tapi teknologi yang dimaksud bukan sekadar software akuntansi, tetapi teknologi yang memperluas partisipasi.

CUKK di era 1990-an menggunakan teknologi sederhana: papan tulis di ruang pertemuan, buku catatan yang bisa diakses siapa saja, dan sistem informasi dari mulut ke mulut yang dijaga akurasinya. Itu teknologi partisipatif untuk zamannya.

Kini dengan 79 kantor yang tersebar di 11 kabupaten/kota di Kalimantan Barat dan 2 kabupaten di Kalimantan Tengah, CUKK mengembangkan sistem informasi yang memungkinkan anggota di desa terpencil tetap bisa mengakses informasi yang sama dengan anggota di pusat. Aplikasi mobile, grup WhatsApp, dan sistem pelaporan digital digunakan untuk memastikan partisipasi tetap terjaga meskipun dalam skala besar.

Untuk KDMP, TP harus dirancang dengan prinsip: murah dan sederhana, berbasis ponsel biasa, dua arah, dan transparan default. Indikator TP yang sehat adalah anggota bisa cek saldo kapan pun via HP, pengumuman penting sampai ke semua anggota dalam waktu singkat, anggota bisa melaporkan masalah tanpa takut diintimidasi, dan data usaha koperasi tersedia real-time.

Kaderisasi Berjenjang

Kaderisasi Berjenjang adalah komponen yang paling sering diabaikan, dan akibatnya paling fatal. Banyak koperasi hebat mati setelah tokoh pendirinya tiada. Mereka memiliki α tinggi untuk generasi pertama, tetapi gagal mereproduksi α untuk generasi kedua.

CUKK sadar betul akan bahaya ini. Mereka membangun sistem kaderisasi sejak dini. Pemuda-pemudi desa dilibatkan dalam kegiatan koperasi, bukan sebagai pengurus tetapi sebagai relawan. Pendidikan koperasi diberikan di sekolah-sekolah desa. Setiap pengurus wajib memiliki cadangan yang dilatih untuk menggantikan. Regenerasi direncanakan, bukan dadakan saat krisis.

Bukti paling nyata dari keberhasilan kaderisasi CUKK adalah lahirnya spin-out di berbagai bidang: empat koperasi baru, dua yayasan, Institut Teknologi Keling Kumang, SMK Keling Kumang, Keling Kumang Mart, Ladja Hotel, dan berbagai unit usaha lainnya. Setiap spin-out dipimpin oleh kader-kader yang tumbuh dari dalam CUKK. Mereka tidak hanya mewarisi aset, tetapi juga nilai-nilai dan sistem.

JA Jepang memiliki sistem kaderisasi paling canggih di dunia. Sekolah-sekolah pertanian, pusat pelatihan, program magang—semua dirancang untuk memastikan bahwa ketika seorang petani pensiun, sudah ada generasi berikutnya yang siap.

Prinsip Kaderisasi Berjenjang yang sehat: kaderisasi dimulai sejak awal, bukan setelah krisis kepemimpinan; ada pelatihan formal dan pendampingan informal; merata secara geografis; berbasis kompetensi, bukan kedekatan.

Kegagalan Kaderisasi Berjenjang di KUD sangat jelas: pengurus menjabat puluhan tahun tanpa regenerasi, anak muda tidak dilibatkan dan menganggap koperasi sebagai urusan orang tua, ketika tokoh kunci meninggal koperasi kolaps karena tidak ada yang bisa melanjutkan, dan tidak ada dokumentasi pengetahuan—semua ada di kepala tokoh, bukan di sistem.

Sistem Sanksi dan Penghargaan

Sistem Sanksi dan Penghargaan adalah komponen α yang menegakkan integritas dan loyalitas. Tanpa SSP, nilai-nilai luhur akan tetap menjadi slogan. Dengan SSP, nilai menjadi norma yang ditegakkan secara konsekuen.

Dalam CUKK, SSP diterapkan dengan disiplin. Pengurus yang korupsi tidak hanya dipecat, tetapi diumumkan ke seluruh anggota dan diproses hukum. Anggota yang meminjam dan tidak membayar mendapat sanksi sosial sebelum sanksi formal. Sebaliknya, anggota dan pengurus berprestasi dirayakan, diberi penghargaan di forum terbuka.

Hasilnya: opini WTP 13 kali berturut-turut, tidak ada skandal korupsi besar, dan kepercayaan anggota tetap tinggi. Ini adalah bukti bahwa SSP bekerja efektif.

Dalam JA Jepang, sanksi sosial sangat kuat. Petani yang melanggar aturan koperasi akan dijauhi rekan-rekannya—hukuman yang lebih berat dari denda.

Prinsip SSP yang sehat: konsekuen dan tidak pandang bulu, transparan, berkeadilan, dan proporsional.

Kegagalan SSP di KUD: banyak korupsi pengurus tidak pernah diberi sanksi—hanya dipindahkan atau damai di internal; anggota yang mangkir kredit tidak dikejar, akhirnya menular ke anggota lain; dan jarang ada penghargaan untuk prestasi.

BAGIAN KETIGA: BAGAIMANA α BEKERJA—SINERGI LIMA KOMPONEN

Kelima komponen α tidak bekerja sendiri-sendiri. Mereka adalah sistem yang saling menguatkan. SAT menyediakan data yang membuat SSP bisa bekerja objektif—siapa yang melanggar, siapa yang berprestasi, terbaca jelas. RKM menjadi ruang di mana SSP diumumkan dan dirasakan—sanksi menjadi pelajaran kolektif, penghargaan menjadi motivasi bersama. TP memperluas jangkauan SAT dan RKM—anggota di desa terpencil tetap bisa mengakses informasi dan berpartisipasi. KB memastikan bahwa semua komponen ini terus berjalan lintas generasi—sistem tidak bergantung pada individu.

Ketika kelimanya bekerja sinergis, α menjadi mesin konversi yang efisien. Energi sosial yang masuk akan diproses menjadi kapasitas ekonomi dengan tingkat kehilangan minimal. Sebaliknya, jika satu komponen lemah, seluruh mesin tersendat.

Beberapa contoh kegagalan sinergi yang sering terjadi. Koperasi memiliki SAT bagus, tetapi RKM mati. Akibatnya, anggota tahu data tetapi tidak merasa memiliki. Partisipasi menurun. Koperasi memiliki RKM semarak, tetapi SAT buruk. Akibatnya, semangat tinggi tetapi korupsi menggerogoti dari dalam. Anggota kecewa ketika tahu uangnya raib. Koperasi memiliki SSP tegas, tetapi KB lemah. Akibatnya, ketika tokoh tegas itu pensiun, tidak ada yang bisa melanjutkan penegakan disiplin.

BAGIAN KEEMPAT: MENGHITUNG α—ILUSTRASI DARI DATA CUKK

Salah satu pertanyaan paling penting dalam kerangka ini adalah: bagaimana kita tahu bahwa α itu tinggi atau rendah? Jawabannya: dengan mengestimasi α dari data riil lompatan (θ) dan produk nilai yang teramati.

Dari rumus dasar θ = α × Produk Nilai, maka α = θ dibagi Produk Nilai, di mana Produk Nilai adalah hasil perkalian Kf, T, Ub, D, L, dan I.

Dari presentasi Dr. S. Masiun, Ketua CUKK dan Rektor ITKK di Ikopin University pada 17 Juli 2925, kita memiliki data pertumbuhan aset CUKK yang luar biasa.

Pada periode 1993 hingga 1998, aset CUKK melonjak dari Rp 8,4 juta menjadi Rp 1 miliar, dengan pertumbuhan 11.900 persen.

Pada periode 1998 hingga 2006, aset melonjak dari Rp 1 miliar menjadi Rp 100 miliar, tumbuh 10.000 persen.

Pada periode 2006 hingga 2010, aset naik dari Rp 100 miliar menjadi Rp 465,5 miliar, tumbuh 365 persen.

Dan pada periode 2010 hingga 2025, aset mencapai Rp 2,3 triliun dari Rp 465,5 miliar, tumbuh 394 persen.

Untuk menghitung θ, kita perlu menentukan pertumbuhan organik yang diharapkan tanpa lompatan kelembagaan. Dalam ilustrasi ini, saya menggunakan asumsi pertumbuhan dasar 10 persen per tahun, di atas inflasi tetapi jauh di bawah realisasi CUKK.

Dengan asumsi ini, untuk periode 1993 hingga 1998, proyeksi linear aset CUKK seharusnya hanya Rp 13,5 juta, tetapi realisasinya mencapai Rp 1 miliar. Selisihnya adalah Rp 986,5 juta, sehingga θ mencapai 73,1.

Untuk periode 1998 hingga 2006, proyeksi linear Rp 2.144 juta, realisasi Rp 100 miliar, selisih Rp 97.856 juta, θ mencapai 45,6.

Untuk periode 2006 hingga 2010, proyeksi linear Rp 146.410 juta, realisasi Rp 465.500 juta, selisih Rp 319.090 juta, θ mencapai 2,18.

Untuk periode 2010 hingga 2025, proyeksi linear Rp 1,94 triliun, realisasi Rp 2,3 triliun, selisih Rp 360 miliar, θ hanya 0,19.

Selanjutnya kita perlu mengestimasi Produk Nilai, yaitu hasil perkalian indeks Kf, T, Ub, D, L, dan I untuk setiap periode.

Model CUKK memberikan gambaran bahwa pada periode 1993 hingga 1998, indeks Kf sekitar 0,60, T 0,50, Ub 0,30, D 0,40, L 0,55, dan I 0,70, sehingga Produk Nilainya 0,028.

Pada periode 1998 hingga 2006, Kf 0,70, T 0,65, Ub 0,45, D 0,55, L 0,65, I 0,80, Produk Nilai 0,094.

Pada periode 2006 hingga 2010, Kf 0,80, T 0,80, Ub 0,60, D 0,70, L 0,75, I 0,90, Produk Nilai 0,181.

Pada periode 2010 hingga 2025, Kf 0,90, T 0,93, Ub 0,85, D 0,88, L 0,92, I 0,98, Produk Nilai 0,564.

Dengan data θ dan Produk Nilai, kita bisa menghitung α untuk setiap periode.

Pada periode 1993 hingga 1998, α mencapai 2.611.

Pada periode 1998 hingga 2006, α turun menjadi 485.

Pada periode 2006 hingga 2010, α turun drastis menjadi 12,0.

Dan pada periode 2010 hingga 2025, α hanya 0,34.

Hasil perhitungan ini sangat menarik. Pada periode awal, α mencapai 2.611—angka yang luar biasa tinggi. Ini menunjukkan bahwa pada masa awal, CUKK memiliki efisiensi konversi yang sangat tinggi. Setiap unit energi sosial yang kecil mampu menghasilkan lompatan raksasa. Ini adalah masa di mana organisasi masih kecil, lincah, dan birokrasi minimal.

Pada periode 1998 hingga 2006, α turun menjadi 485. Masih sangat tinggi, tetapi mulai menurun. Ini wajar karena organisasi mulai membesar.

Pada periode 2006 hingga 2010, α turun drastis menjadi 12,0. Ini adalah masa ekspansi besar-besaran. Dengan ekspansi, muncul kebutuhan sistem formal, prosedur baku, dan birokrasi yang mulai memperlambat konversi.

Pada periode 2010 hingga 2025, α turun menjadi 0,34—di bawah 1. Ini berarti faktor kelembagaan justru mengurangi energi sosial, bukan melipatgandakannya. CUKK yang sudah sangat besar dengan 79 kantor dan 232.200 anggota menghadapi tantangan birokrasi yang signifikan. Energi sosial yang masuk justru berkurang 66 persen sebelum menjadi kapasitas ekonomi.

Perhitungan ini memberikan pelajaran krusial:

Pertama, α cenderung menurun seiring membesarnya skala organisasi. Ini adalah hukum besi organisasi: birokrasi adalah musuh konversi. Semakin besar koperasi, semakin sulit mengonversi energi sosial menjadi kapasitas ekonomi.

Kedua, produk nilai bisa naik tetapi α turun. CUKK berhasil mempertahankan dan bahkan meningkatkan nilai-nilai dasarnya, tetapi α-nya justru turun. Ini menunjukkan bahwa menjaga nilai saja tidak cukup—faktor kelembagaan harus dirawat secara terpisah.

Ketiga, α di bawah 1 adalah peringatan. Ketika α kurang dari 1, kelembagaan justru menjadi penghambat, bukan pengungkit. Ini yang dialami CUKK pada periode 2010 hingga 2025. Meskipun nilai-nilai sangat baik, birokrasi yang mengeras membuat energi sosial tidak bisa dikonversi secara efisien.

Keempat, spin-out adalah strategi untuk menjaga α tetap tinggi. Dengan mendesentralisasi usaha ke berbagai entitas, CUKK mencoba mengatasi penurunan α. Setiap spin-out bisa menjaga kelincahannya, sambil tetap terhubung dalam satu gerakan. Ini adalah pelajaran penting untuk 80.000 KDMP.

BAGIAN KELIMA: MEMBANGUN α UNTUK 80.000 KDMP

Jika kita serius ingin 80.000 KDMP tidak menjadi KUD jilid dua, maka membangun α harus menjadi prioritas utama. Bukan sekadar membentuk koperasi, tetapi membangun mesin konversi di setiap desa.

Untuk memudahkan pemahaman, mari kita bandingkan antara α tinggi seperti CUKK dan α rendah seperti KUD. Dalam hal Sistem Akuntabilitas Transparan, α tinggi memiliki laporan keuangan transparan real-time yang bisa diakses anggota kapan pun, sementara α rendah hanya memiliki laporan formalitas untuk dinas yang tidak diketahui anggota.

Dalam hal Ritual Kolektif yang Bermakna, α tinggi memiliki pertemuan rutin mingguan atau bulanan dengan diskusi hidup, sementara α rendah hanya mengandalkan RAT setahun sekali yang formalitas dan sepi.

Dalam hal Teknologi Partisipatif, α tinggi menggunakan aplikasi sederhana dan grup WA aktif sehingga informasi cepat, sementara α rendah tidak memiliki teknologi sehingga informasi lambat.

Dalam hal Kaderisasi Berjenjang, α tinggi melibatkan kader muda dan memiliki regenerasi terencana, sementara α rendah membiarkan pengurus menjabat puluhan tahun tanpa kader.

Dalam hal Sistem Sanksi dan Penghargaan, α tinggi menerapkan sanksi konsekuen dan memproses korupsi secara hukum, sementara α rendah menyelesaikan korupsi secara damai kekeluargaan tanpa sanksi berarti.

Target α bisa ditetapkan untuk setiap fase pembangunan KDMP.

Pada Fase Fondasi yang berlangsung tahun 1 hingga 3, target α adalah lebih besar dari 1,0 dengan fokus membangun kelima komponen secara minimal namun kokoh. Kegiatan kuncinya meliputi pembukuan sederhana, pertemuan bulanan, pembentukan grup WA anggota, identifikasi 3 hingga 5 kader muda, dan penyepakatan aturan main bersama.

Pada Fase Penguatan yang berlangsung tahun 3 hingga 10, target α adalah lebih besar dari 5,0 dengan fokus mengintegrasikan dan meningkatkan kapasitas kelima komponen. Kegiatan kuncinya meliputi audit independen, RKM yang menghasilkan keputusan strategis, pengembangan aplikasi terintegrasi, kader yang siap menggantikan, dan penerapan sanksi yang konsisten.

Pada Fase Jaringan yang berlangsung tahun 10 ke atas, target α adalah lebih besar dari 1,0 meskipun dalam skala besar, dengan fokus desentralisasi, pembentukan federasi, dan spin-out. Kegiatan kuncinya meliputi pengembangan SAT untuk federasi, RKM antar-KDMP, TP lintas daerah, KB lintas generasi, dan SSP yang disepakati bersama.

Pada Fase Fondasi, untuk SAT kita perlu mewajibkan sistem pembukuan sederhana namun baku untuk semua KDMP, menggunakan aplikasi akuntansi dasar yang bisa diakses via HP, dan melatih setiap pengurus membuat laporan keuangan bulanan yang dipajang di papan pengumuman dan grup WA. Untuk RKM, kita perlu mewajibkan pertemuan kelompok minimal sebulan sekali, memastikan fasilitator hadir untuk memastikan diskusi berjalan sehat, dan mendokumentasikan setiap pertemuan. Untuk TP, setiap KDMP harus punya grup WA yang menjangkau semua anggota, data dasar harus bisa diakses setiap anggota via HP, dan fasilitator membantu warga yang gaptek. Untuk KB, kita perlu mengidentifikasi 3 hingga 5 pemuda di setiap desa, memberi mereka peran kecil, dan mengadakan pelatihan dasar secara rutin. Untuk SSP, kita perlu membuat aturan main yang jelas dan disepakati bersama, mensosialisasikannya terus-menerus, dan menerapkan sanksi sekecil apa pun secara konsisten.

Pada Fase Penguatan, SAT dikembangkan dengan audit independen berkala, RKM mulai menghasilkan keputusan strategis, TP dikembangkan dengan aplikasi yang lebih canggih dan terintegrasi antar-KDMP, KB mulai menghasilkan kader yang siap menggantikan, dan SSP mulai diterapkan secara lebih halus tetapi tetap konsekuen.

Pada Fase Jaringan, α tidak hanya beroperasi di tingkat desa, tetapi mulai membentuk jaringan antar-KDMP. Federasi mulai dibangun dengan SAT untuk federasi, RKM antar-KDMP, TP yang terintegrasi, KB lintas daerah, dan SSP yang disepakati bersama. Strategi spin-out seperti yang dilakukan CUKK perlu diadopsi untuk mencegah penurunan α akibat membesarnya skala organisasi.

BAGIAN KEENAM: PERAN NEGARA DALAM MEMBANGUN α

Negara tidak bisa membangun α untuk masyarakat. α harus lahir dari dalam. Tetapi negara bisa menciptakan kondisi yang memungkinkan α tumbuh.

Yang bisa dilakukan negara pertama adalah menyediakan infrastruktur dasar seperti jaringan internet, listrik, dan akses transportasi. Tanpa ini, Teknologi Partisipatif tidak akan jalan.

Kedua, negara bisa melatih fasilitator dalam jumlah massal—bukan instruktur, tetapi fasilitator yang paham cara membangun α. Berdasarkan pengalaman CUKK, fasilitator yang rendah hati dan bertanya, bukan menggurui, adalah kunci.

Ketiga, negara bisa menyediakan platform teknologi publik berupa aplikasi akuntansi dasar yang gratis dan mudah digunakan, bisa diakses semua KDMP.

Keempat, negara bisa memberi insentif untuk praktik baik, misalnya KDMP dengan SAT bagus, RKM aktif, dan SSP konsekuen mendapat kemudahan akses kredit atau bantuan.

Kelima, negara harus menegakkan hukum ketika ada korupsi di koperasi, tidak membiarkan selesai secara kekeluargaan yang menutupi masalah.

Yang tidak boleh dilakukan negara:
Pertama adalah memaksakan sistem seragam. Setiap desa punya konteks berbeda. SAT harus disesuaikan, RKM harus mengikuti ritme lokal.

Kedua, negara tidak boleh menggurui. Fasilitator bukan guru, anggota koperasi bukan murid.

Ketiga, negara tidak boleh melakukan intervensi dalam sanksi internal. Jika negara selalu memaafkan pengurus yang bermasalah demi stabilitas, SSP akan runtuh.

Keempat, negara tidak boleh membuat kaderisasi tergantung pada program pemerintah. Kader harus lahir dari desa, bukan dari pelatihan Jakarta.

EPILOG: α SEBAGAI AMANAH

Setelah membedah α dalam esai ini, dan setelah melihat perhitungan α CUKK yang turun dari 2.611 menjadi 0,34, saya sampai pada kesimpulan yang agak mengganggu: α adalah mesin, tetapi ia bukan mesin mati. Ia hidup, bernapas, dan membutuhkan perawatan terus-menerus. SAT bisa usang, RKM bisa membosankan, TP bisa ditinggalkan, KB bisa terputus, SSP bisa dilupakan. α yang tidak dirawat akan berkarat dan akhirnya mati.

CUKK menjaga α-nya selama puluhan tahun. Meskipun α-nya turun drastis, mereka sadar akan hal itu dan merespons dengan strategi spin-out. JA Jepang menjaga α-nya selama lebih setengah abad dengan sistem pendidikan dan kaderisasi yang berkelanjutan. Mereka tidak pernah berhenti merawat mesin konversinya. Setiap generasi baru mewarisi bukan hanya aset, tetapi juga sistem.

Untuk 80.000 KDMP, tantangannya bukan membentuk koperasi. Itu mudah. Tantangannya adalah membangun dan merawat α di 80.000 desa dan kelurahan, dengan keragaman budaya, tingkat pendidikan, dan infrastruktur yang luar biasa.

Tidak ada jalan pintas. α tidak bisa diinstruksikan dari Jakarta. Ia harus dibangun dari bawah, dengan sabar, oleh fasilitator-fasilitator yang rendah hati, oleh kader-kader lokal yang terus menerus belajar, oleh anggota-anggota yang berani menuntut transparansi dan menegakkan sanksi.

Perhitungan α CUKK mengajarkan kita bahwa angka itu bisa diukur, dan dengan mengukurnya kita bisa mendiagnosis. Ketika α tinggi, kita tahu mesin bekerja baik. Ketika α turun, kita tahu ada yang harus diperbaiki. Ketika α di bawah 1, kita tahu kelembagaan justru menjadi penghambat dan perlu didesentralisasi.

Untuk memudahkan interpretasi, kita bisa menggunakan panduan sederhana. Jika α lebih besar dari 100, itu berarti efisiensi konversi sangat tinggi dan kita perlu menjaga kelincahan agar tidak birokratis. Jika α antara 10 hingga 100, itu berarti efisiensi konversi tinggi dan kita perlu memperkuat sistem serta mengantisipasi birokrasi. Jika α antara 1 hingga 10, itu berarti efisiensi konversi sedang dan kita perlu mengevaluasi komponen yang lemah. Jika α kurang dari 1, itu berarti kelembagaan justru menghambat dan kita perlu melakukan restrukturisasi atau spin-out.

Sebagai akademisi, saya bisa memetakan komponen α. Saya bisa menjelaskan prinsip-prinsipnya. Saya bahkan bisa merancang fase-fase pembangunannya. Tetapi pada akhirnya, α hidup atau mati di tangan warga desa sendiri. Merekalah yang harus memutuskan: apakah koperasi ini benar-benar milik mereka, atau hanya program pemerintah lain yang datang dan pergi.

Jika mereka memilih untuk memiliki, maka α akan tumbuh. Mesin konversi akan bekerja. Energi sosial yang selama ini terpendam akan menjadi kapasitas ekonomi yang nyata. Dan 80.000 KDMP tidak akan menjadi monumen kegagalan lain, tetapi menjadi fondasi bagi lompatan peradaban yang selama ini kita nantikan.

Tropikanisasi adalah proses membumikan ilmu ekonomi. Kooperatisasi adalah jalan melembagakannya. α adalah mesin yang mengubah mimpi bersama menjadi kenyataan.